課程收益：

● 提升商業模式設計能力：系統學習商業畫布的九大核心模塊，理解每個模塊在商業模式設計中的作用，能夠熟練運用商業畫布工具，快速構建和評估商業模式，提升商業模式設計的效率和準確性。

● 提升客戶洞察與產品設計能力：學習價值主張畫布的使用，理解客戶洞察與產品設計之間的緊密聯系，能夠更深入地理解客戶需求，從而設計出更具競爭力的產品，提升產品的市場適應性和用戶滿意度。

● 提升商業創新與實踐能力：掌握商業模式轉變的三個要素，理解商業模式創新的核心驅動力，掌握如何在不同情境下進行商業模式的局部創新和整體迭代，提升商業創新與實踐能力。

● 提升商業戰略與規劃能力：培養系統性思維，能夠從整體和局部兩個角度審視商業模式，理解各模塊之間的聯動關系，能夠在復雜多變的商業環境中快速識別機會，制定有效的商業戰略和規劃，為企業的長期發展奠定堅實基礎。

課程方式：

工具講授+案例分析+小組實戰演練+學員互動+室內拓展

課程工具：

課程模型：

第一模塊：思維重構

第一講：建立統一的商業語言和可視化工具

一、初識商業畫布

1. 商業價值的三大核心

1）前臺：合需求

2）后臺：可實現

3）盈利：生存能力

2. 使用規則

1）顏色代表單一主題和價值鏈

2）體現故事性和系統關聯性

3）陳述順序

小組練習：每個小組呈現項目/產品的商業模式、客戶企業1.0貼紙練習與講解

二、商業畫布最佳使用習慣

1. 使用顏色編碼

2. 聚焦單一主題

3. 故事性呈現

三、統一的視角

案例分析：不同視角下的米切爾瀑布

四、統一的語言——關于表達的經典模型

1. 入門

1）STAR——應對當下情緒

案例分享：“替天行道”的宣講

2）SCI——把表達包裝成故事

案例分享：“洗腦招安”的套路

3）GROW——用提問代替說教

案例分享：被問哭的馬斯克

2. 加速

1）FOSSA——接納對方的情緒

案例分享：“屯土山約三事”中的情緒安撫

案例分享：總統談教育

2）喬哈里視窗——消除盲區和誤解

3. 高級

1）PREP——影響力高級表達

2）30秒電梯演講

小組共創：洗手間60秒約定一次高管會議

個人練習：完成2025年曼陀羅計劃表V1.0

第二講：商業畫布的九大核心模塊

第一個模塊：客戶細分-CS

1. 客戶分類

1）大眾市場

案例分析：P&G

2）利基（小眾）市場

案例分析：Netflix、華為三折屏手機

2. 客戶層級

案例分析：爸爸和寶寶，哪個是客戶

第二個模塊：價值主張-VP

1. 可用性+溢價

案例分析：月餅

2. 風險抑制

案例分析：友邦保險

3. 降低成本+便利性

案例分析：711便利店/AWS的誕生和歷史

4. 品牌身份

案例分析：VERTU天價手機

5. 生態破壞者：收費=>免費

案例分析：殺毒軟件

第三個模塊：渠道通路-CH

1. 直接渠道

案例分析：華為直營店

2. 非直接渠道

案例分析：華為渠道商

3. 線上銷售

小組討論：三種渠道的優劣

第四個模塊：客戶關系-CR

1. 零售關系

案例分析：711便利店

2. 預付費機制

案例分析：美容美發健身

3. VIP服務

案例分析：海底撈

4. 強會員關系

案例分析：APP Store

5. 自助服務

案例分析：三桶油

6. 在線社區

案例分析：微信

7. 平臺共創

案例分析：商場

第五個模塊：核心資源-KR

1. 實體資產

案例分析：樂視大樓

2. 人力資源

案例分析：Harmony OS 2.0核心伙伴-外包公司

3. 金融資源

案例分析：某房地產巨頭

4. 知識性資產

案例分析：《白夜追兇》

5. 品牌資源

案例分析：星巴克

第六個模塊：關鍵活動-KA

1. 建立物流體系

2. 進行技術研發-產品化-商業化

案例分析：華為

3. 建立評價機制

案例分析：淘寶

4. 創業企業不同階段的關鍵活動

圖表：創業企業發展路線圖

案例分析：AI公司的融資節奏

第七個模塊：重要伙伴-KP

1. 供應商

案例分析：比亞迪降價事件

2. 供應鏈

案例分析：越南制造業的紅利

3. 合資公司

案例分析：CMCC VS Dahua

4. 戰略合作

案例分析：從WINTEL到Android-Qualcomm

5. 戰略聯盟

案例分析：NBA

第八個模塊：收入來源-RS

1. 資產銷售

案例分析：曾經如日中天的BBA

2. 服務費用

案例分析：出租車

3. 租賃費用

案例分析：新能源電池

4. 技術授權

案例分析：TESLA底盤

5. 廣告費用

案例分析：車身廣告

6. 訂閱費

案例分析：Spottily

第九個模塊：成本結構-CS

1. 生產成本

案例分析：口罩機

2. 營銷費用

案例分析：技術公司財報VS營銷公司財報

3. 運維成本

案例分析：百模大戰：100億元的入場券

4. 技術授權

案例分析：通信巨頭交叉授權

5. 財務成本

案例分析：某房地產巨頭

第三講：商業平臺的三種模式

練習：客戶企業2.0貼紙練習與講解

一、服務型平臺

1. 在基礎產品及服務的交付下增加長尾導入

2. 不斷的擴大交付規模，降低邊際成本獲利

案例分析：蘋果iPod

案例分析：愛奇藝

小組共創：六個小組為鄰組設計服務型平臺商業畫布

二、連接型平臺

1. 利用撮合供需雙方的交易

2. 掙取利潤，通過補貼跨邊

3. 建立網絡效應，形成壁壘

案例分析：火車站臺

案例分析：BOSS直聘

案例分析：蘋果iPhone

小組共創：六個小組為競爭對手設計連接型平臺商業畫布

三、流量型平臺

1. 定義產生關鍵流量的價值中心

2. 建立流量載體，定向流量輸出給第三方變現

案例分析：谷歌

案例分析：分眾傳媒

案例分析：微信

小組共創：六個小組為自身企業設計流量型平臺商業畫布

四、商業畫布的應用場景

1. 戰略規劃

2. 競爭分析

3. 業務模型組合

4. 業務創新

5. 理解客戶

6. 統一語言

7. 投資并購

8. 立場策略

……

第二模塊：模式創新

第四講：商業模式高階1：模塊聯動

一、商業前臺

1. 客戶細分：識別客戶和用戶

2. 渠道通路：渠道為王

3. 價值主張：引力創造者

案例分析：小米汽車

二、商業后臺

1. 核心資源：構建資源蓄水池

2. 關鍵活動：成為活動差異者

3. 重要伙伴：又寬又深的護城河

三、模塊聯動

1. 用正向的聯動關系帶動模塊和價值鏈

2. 商業后臺創造出稀缺價值并傳遞到商業前臺

案例分析：諾基亞-蘋果-華為的價值鏈聯動

小組共創：六個小組互為KP設計商業后臺和商業畫布

第五講：商業模式高階2：從客戶洞察到商業設計

一、價值主張畫布

1. 價值主張畫布的發展脈絡

1）過往：注重商業化設計及盈利閉環

2）當下：注重產品體驗和消費體驗

3. 產品的底層邏輯：用戶價值*商業價值

4. 價值主張畫布=客戶洞察+價值地圖

工具：價值主張畫布

二、客戶洞察

1. 客戶任務Jobs to be done

案例分析：在A380停產上看到的用戶價值

2. 客戶痛點PAINS

1）不滿意的結果

2）前進的障礙

3）潛在的風險

案例分析：沒有解決痛點的今日頭條

3. 客戶收益GAINS

1）必需的收益

2）期望的收益

3）渴望的收益

4）意外的收益

案例分析：鶯屋書店如何用場景設計用戶收益

三、價值地圖的必要性

1. 明確產品的核心價值

2. 產品的解痛藥

3. 構建增長引擎

四、價值地圖和客戶洞察的匹配

1）方案-問題匹配

案例分析：飛機發動機如何通過以租代買提升銷量

2）產品-市場匹配PMF(Product Market Fit）

案例分析：電子游戲何誘釣客戶

3）商業模式匹配

案例分析：三折屏背后的價值主張

4）產品系列結構矩陣BCG Matrix

5）市場區隔金字塔Segmentation Pyramid

五、商業設計評估

1. 價值主張

2. 運營模式

3. 界面模式

4. 盈利模式

小組共創：為自己的2B公司設計一款2C產品

第六講：商業模式的局部創新

前言：商業模式轉變的三個要素

1. 客戶需求滿足

2. 技術突破

3. 資本與資源投入

案例分析：傳統菜市場VS社區團購

小組共創：傳統菜市場VS社區團購的商務模式對比

一、重組客戶細分與價值主張

1. 客戶遷移

案例分析：可口可樂VS王老吉

2. 客戶細分-價值主張的新維度

1）重新定義客戶細分：從利基蠶食大眾

圖表：五種價值主張

3）客戶的升級：從低收入到城市白領

案例分析：拼多多

4）客戶的降維：從追求極致型到適中的大眾

案例分析：特斯拉

二、從新渠道到新營銷

1.【回顧】渠道通路VS客戶關系；獲客VS鎖客

2. 流量時代的新渠道

案例分析：西貝的線下新渠道

3. 出海大潮下的新營銷

案例分析：車聯網出海

三、數字化供應鏈驅動規模效應

1. 傳統模式的定義

1）傳統的2B業務

2）傳統的供應鏈

2. 數字化供應鏈革新

案例分析：傳統企業VS京東數字化變革

1）后臺供應鏈變化驅動前臺價值主張巨變

2）變革驅動規模效應

3. 柔性化生產

案例分析：供應鏈反向定制VS直播定制

五、成本變動與收入創新

1. 變固定成本為變動成本

案例分析：中國鐵塔公司

案例分析：英國沃達豐和O2的共享協議

1）打造綠色網絡

2）5G基站功耗

3）技術節能

2. 從零售到訂閱的創新

案例分析：傳統花店

小組共創：幫助高圓圓的“花點時間”設計新商務模式

第七講：商業模式的創新迭代

一、從產品為核心轉向服務為主導

1. 傳統的產品銷售

2. 升級的服務呈現

小組共創：在一張畫布上完成兩種商業模式的設計

二、從物理實體向數字化轉型

1. 物理實體VS數字化

小組共創：在一張畫布上完成兩種商業模式的設計

2. 物理世界VS數字世界

圖表：OT金字塔結構；OT和IT的融合

三、從渠道為王到平臺制勝

1. 工業經濟時代的渠道模式

1）為工業經濟而設計的主導商業模式

2）價值線性流動，與客戶關系疏遠

2. 數字經濟時代的平臺模式

1）成為連接需求方和供應方的橋梁

2）增強客戶信任，持續交換價值

小組共創：在一張畫布上完成兩種商業模式的設計

四、從線性增長到指數增長

1. 線性增長

1）滿足緊急的需求而非系統性需求

3）通過蠻力（投入資金和人力）來推動業務擴張

2. 指數增長

1）致力于通過指數理念挑戰行業大問題

2）通過巧勁（更少的人工成本）推廣業務增長

小組共創：在一張畫布上完成兩種商業模式的設計

案例分析：SPACE X

課程回顧和總結

1. 個人練習：完成個人畫布V2.0

2. 個人練習：完成2025年曼陀羅計劃表V2.0，由HR保存，年底個人復盤

3. 分組積分和點評

4. 頒獎和合影