企業(yè)收益：

1、找到降低采購成本的基礎(chǔ)：合適供應(yīng)商的開發(fā)決定了采購成本的控制

2、構(gòu)建供應(yīng)商管理的機(jī)制建設(shè)：構(gòu)建機(jī)制，減少人為因素的影響

3、減少供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)：戰(zhàn)略供應(yīng)商的選擇，幫助我們提升訂單交付率，提高客戶滿意度

個(gè)人收益：

1、掌握供應(yīng)商開發(fā)的未來模式，實(shí)現(xiàn)從采購（Purchasing)到尋源（Sourcing)的轉(zhuǎn)變

2、突破供應(yīng)商開發(fā)的無章可循，采用10C原則，6個(gè)模塊，24個(gè)方面，做到有理有據(jù)

3、識(shí)別單一供應(yīng)源的風(fēng)險(xiǎn)，制定采購的應(yīng)急計(jì)劃，解決“卡脖子”問題

4、幫助采購人員實(shí)現(xiàn)公司降本增效，快速交付，質(zhì)量改善的目標(biāo)

5、指導(dǎo)采購人員與供應(yīng)商建立良好互動(dòng)關(guān)系，落實(shí)公司與供應(yīng)商合作關(guān)系的構(gòu)建

課程方式：

理論講授、小組討論、案例研討、工具應(yīng)用

課程工具：

1、成本分析法

2、PEST定位

3、波特的5力法

4、供應(yīng)商的“321”結(jié)構(gòu)模型

5、供應(yīng)商評(píng)估的10C標(biāo)準(zhǔn)

6、供應(yīng)商引進(jìn)評(píng)分表，供應(yīng)商月度采購考核表，供應(yīng)商月度質(zhì)量考核表

7、產(chǎn)品生命周期特征

第一講：破局供應(yīng)商管理困境——構(gòu)建開發(fā)、考核與淘汰的高效機(jī)制

一、供應(yīng)商管理存在的五大主要問題

主要問題一：交付——供貨周期長(zhǎng)+交貨不準(zhǔn)時(shí)+質(zhì)量不穩(wěn)定+影響生產(chǎn)計(jì)劃執(zhí)行

主要問題二：送貨——送貨時(shí)間規(guī)定不嚴(yán)+造成倉庫被動(dòng)接收或加班加點(diǎn)

主要問題三：結(jié)構(gòu)——供應(yīng)商結(jié)構(gòu)不合理+對(duì)供應(yīng)商的控制力度不夠

主要問題四：變更——供應(yīng)商不通知材料+流程+設(shè)備的變更，引起質(zhì)量投訴

主要問題五：價(jià)格——供應(yīng)商處于強(qiáng)勢(shì)（漲價(jià)需求），采購成本增加

工具：原材料成本分析法

二、解決供應(yīng)商管理面臨的問題（供應(yīng)商的開發(fā)、考核、淘汰機(jī)制）

——針對(duì)于交付

機(jī)制一：落實(shí)供應(yīng)商月度考核及年度淘汰制度，量化指標(biāo)

——針對(duì)于送貨

機(jī)制二：建立供應(yīng)商關(guān)系系統(tǒng)（SRM），實(shí)施“叫號(hào)”制度，有序管理

——針對(duì)于結(jié)構(gòu)

機(jī)制三：選擇一家主要供應(yīng)商為主，兩家次之的321結(jié)構(gòu)比列，穩(wěn)定交付并且互相競(jìng)爭(zhēng)

——針對(duì)于變更

機(jī)制四：簽署變更協(xié)議，實(shí)施供應(yīng)商考核，包括質(zhì)量投訴的賠付

——針對(duì)于價(jià)格

機(jī)制五：消滅單一供應(yīng)商供應(yīng)局面，持續(xù)選擇并且備份供應(yīng)商

工具：波特的5力法

三、開發(fā)合適的供應(yīng)商

1. 傳統(tǒng)方式-采購（Purchasing），敵對(duì)關(guān)系，價(jià)格導(dǎo)向

2. 未來方式-尋源（Sourcing),策略聯(lián)盟，聯(lián)合成本管理

四、采購與供應(yīng)商的三種商業(yè)關(guān)系

1. 交易型

2. 合作型

3. 聯(lián)盟型

工具：供應(yīng)商感受矩陣

練習(xí)：目前我們公司的供應(yīng)商開發(fā)是傳統(tǒng)方式還是未來模式

討論：目前我司在供應(yīng)商管理中碰到的主要5個(gè)問題

案例：某公司單一供應(yīng)源備份方案

第二講：供應(yīng)商開發(fā)新篇——打造高效合作模式，提升效率與競(jìng)爭(zhēng)力

一、供應(yīng)商開發(fā)的趨勢(shì)——傳統(tǒng)方式VS未來模式

1. 傳統(tǒng)方式的7個(gè)特點(diǎn)

1）低價(jià)供應(yīng)商

2）區(qū)域采購

3）年度變化

4）以日常交易為主

5）供應(yīng)商數(shù)目多

6）價(jià)格為主

7）不重視供應(yīng)商

2. 未來模式的7個(gè)特點(diǎn)的特點(diǎn)

1）規(guī)模供應(yīng)商

2）全球化選擇/評(píng)價(jià)

3）長(zhǎng)期結(jié)盟

4）戰(zhàn)略合作

5）核心供應(yīng)商

6）關(guān)注總成本

7）建立供應(yīng)鏈

工具：PEST定位

二、供應(yīng)商開發(fā)的六點(diǎn)戰(zhàn)略思考——供應(yīng)商開發(fā)

思考一：需求管理

1）減少品種數(shù)

2）實(shí)現(xiàn)零件標(biāo)準(zhǔn)化

思考二：降低成本

1）比較供應(yīng)商成本構(gòu)成

2）跟蹤供應(yīng)商成本構(gòu)成的變動(dòng)

3）尋找成本更低的供應(yīng)商

思考三：利用購買力

1）實(shí)行集中采購

2）減少供應(yīng)商數(shù)目

思考四：產(chǎn)品/服務(wù)規(guī)格合理化

1）定義標(biāo)準(zhǔn)規(guī)格

2）簡(jiǎn)化特殊要求

3）按可制造性和服務(wù)性的來設(shè)計(jì)

思考五：合作程序改進(jìn)

1）實(shí)施物料需求與供應(yīng)信息共享機(jī)制

2）檢驗(yàn)與物流外包

思考六：外購

1）強(qiáng)化核心業(yè)務(wù)，實(shí)施生產(chǎn)業(yè)務(wù)外購

2）建立外購供應(yīng)商管理流程，納入質(zhì)量體系管理范疇

三、供應(yīng)商選擇因素的排序（21個(gè)維度）

四、供應(yīng)商開發(fā)評(píng)估（10C原則）

五、供應(yīng)商評(píng)估的六個(gè)模塊（24個(gè)方面）

模塊一：質(zhì)量能力

模塊二：價(jià)格水平

模塊三：開發(fā)能力

模塊四：供貨能力

模塊五：服務(wù)水平

模塊六：經(jīng)濟(jì)規(guī)模

六、產(chǎn)品市場(chǎng)生命周期與供應(yīng)商政策

1. 投入期-給以供應(yīng)商價(jià)格保護(hù)

2. 成長(zhǎng)期-供應(yīng)商參與技術(shù)創(chuàng)新與改善

3. 成熟期-供應(yīng)商必須降低成本

4. 衰退期-供應(yīng)商轉(zhuǎn)移，淘汰

練習(xí)：選擇一位同事簡(jiǎn)述其供應(yīng)商開發(fā)的成功案例

討論：選擇我司的一款產(chǎn)品，根據(jù)其生命周期我們采取的供應(yīng)商政策？

案例：某公司開發(fā)核心供應(yīng)商失敗的原因分析及經(jīng)驗(yàn)總結(jié)

第三講：筑就良性循環(huán)——供應(yīng)商考核與淘汰機(jī)制的優(yōu)化與完善

一、供應(yīng)商考核的機(jī)制建設(shè)

1. 考核關(guān)鍵指標(biāo)

2. 考核分值設(shè)置

3. 考核結(jié)果應(yīng)用

二、供應(yīng)商交付訂單采購考核

1. 交付及時(shí)率

2. 價(jià)格可比性

3. 服務(wù)配合度

三、供應(yīng)商交付產(chǎn)品質(zhì)量考核

1. 原材料質(zhì)量合格率

2. 客戶投訴次數(shù)

3. 客戶投訴回復(fù)及時(shí)率

練習(xí)：列出我司上一年度供應(yīng)商考核的采購與質(zhì)量的分別評(píng)分

討論：如何建立考評(píng)制度？

案例：某公司如何通過供應(yīng)商的考核制度提升供應(yīng)商管理水平？

第四講：洞察供應(yīng)商風(fēng)險(xiǎn)，精準(zhǔn)施策——防范與化解之策

一、減小單一供應(yīng)商斷貨風(fēng)險(xiǎn)的三個(gè)方法

方法一：甄別——梳理采購物料的單一供應(yīng)商名單

方法二：制定方案——列出風(fēng)險(xiǎn)及可備份供應(yīng)商完成的實(shí)踐計(jì)劃

方法三：談判——保持與單一供應(yīng)商的談判，迫使其保持價(jià)格穩(wěn)定

二、消除壟斷供應(yīng)商價(jià)格挑戰(zhàn)的三個(gè)措施

措施一：避免選擇與開發(fā)

措施二：保持替代物料的開發(fā)

措施三：聯(lián)盟形成利益共同體

案例：某公司控股原材料供應(yīng)商形成利益聯(lián)盟解決受控供應(yīng)商的難題

三、解決材料定制供應(yīng)商供應(yīng)受限的三個(gè)方案

方案一：備份兩家及以上

方案二：研發(fā)階段選擇供應(yīng)商的主要產(chǎn)品品類

方案三：定制材料實(shí)施國(guó)產(chǎn)化

討論：我司解決供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)急計(jì)劃（ContingencyPlan)

案例：某跨國(guó)公司的應(yīng)急計(jì)劃詳解

第五講：供應(yīng)商成長(zhǎng)階梯——三種模型助力長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系

模型一：研發(fā)配套型（通過前期研發(fā)過程中的參與度發(fā)展和培養(yǎng)供應(yīng)商）

1. 新產(chǎn)品研發(fā)階段——積極參與公司新品開發(fā)，具備先發(fā)優(yōu)勢(shì)

2. 新項(xiàng)目開發(fā)——積極配合項(xiàng)目開展，具有未來量產(chǎn)的潛在優(yōu)勢(shì)

3. 新產(chǎn)線外包——直接參與生產(chǎn)，是公司供應(yīng)鏈的主要一個(gè)環(huán)節(jié)

模型二：業(yè)務(wù)配合型（通過調(diào)節(jié)采購數(shù)量培養(yǎng)和發(fā)展核心供應(yīng)商）

1. 制定年度采購計(jì)劃——掌握可以利用的訂單量

2. 確定培養(yǎng)對(duì)象——根據(jù)戰(zhàn)略供應(yīng)商，一般供應(yīng)商分配訂單

3. 調(diào)節(jié)匹配度——每半年評(píng)估一次訂單數(shù)量與合作關(guān)系的匹配度

模型三：關(guān)系協(xié)作型（通過合作關(guān)系發(fā)展和培養(yǎng)供應(yīng)商）

1. 交易型——關(guān)系松散，供應(yīng)商處于非核心地位，以訂單交付為主，只列入發(fā)展名單

2. 合作型——關(guān)系較緊密，業(yè)務(wù)合作為主，重點(diǎn)發(fā)展，導(dǎo)入精益生產(chǎn)模式做配套

3. 聯(lián)盟型——關(guān)系緊密，戰(zhàn)略關(guān)系，重點(diǎn)培養(yǎng)，分享成本優(yōu)勢(shì)

練習(xí)：列出你司目前處于不同階段的供應(yīng)商名錄

討論：三種模型供應(yīng)商的培養(yǎng)與發(fā)展的路徑選擇

案例：某醫(yī)療器械公司取樣棉簽的供應(yīng)商培養(yǎng)與發(fā)展