精準戰略制定：洞察時代趨勢，用PEST等工具定位商機，制定靈活且前瞻的戰略，隨環境動態調整，搶占競爭先機。

強化組織能力：依據楊三角模型，從員工能力、思維、治理著手，打造契合戰略的組織能力，構建高效協作流程，保障戰略落地。

開拓增長路徑：從客戶端、市場端、業務端挖掘增長點，運用口碑營銷、國際化等策略，拓寬盈利渠道，實現業績突破。

打造高效團隊：優化員工三維要素，塑造積極文化，借助目標管理等工具，提升團隊執行力與凝聚力，助力戰略執行。

提升管理引領力：提升領導力，掌握關鍵對話技巧，借PDCA改進績效，在企業各階段合理運用組織能力，引領可持續發展。

第一講：解碼創新變革浪潮——洞察商業先機

一、創新變革時代的特征與影響

1. 變化速度倍增：新技術、新模式、新企業的快速涌現

案例：移動支付、人工智能、拼多多等

2. 變化幅度巨大：顛覆性變化頻率加快，商業模式不斷更迭

案例：iPad對筆記本電腦的顛覆

3. 機遇與挑戰并存：彎道超車與淘汰風險

二、創新變革時代高管的應對策略

1. 洞察實事：密切關注PEST（政治、經濟、社會、技術）和2C（客戶、競爭對手）的變化

2. 保持開放心態：積極擁抱變化，迎接挑戰

3. 面向未來：以前瞻性視角思考企業發展方向和布局

案例分析：柯達、諾基亞等企業因缺乏創新而衰落的案例

第二講：解鎖企業持續成功的方程式——戰略與組織能力的乘數奧秘

持續成功的方程式：戰略×組織能力

一、剖析企業戰略方向

1. 戰略方向的重要性：錯誤的戰略方向將導致企業衰落

案例：柯達、摩托羅拉、諾基亞

2. 組織能力的重要性：強大的組織能力是戰略落地的保障

案例：朗訊技術領先卻因組織能力不足而被兼并

3. 戰略與組織能力的乘數效應：兩者缺一不可

二、戰略與組織能力的動態平衡

1. 動態戰略規劃能力：適應快速變化的環境，及時調整戰略方向

2. 態組織能力

1）用戶導向：敏銳洞察用戶需求

2）持續創新：不斷探索新的商業模式、產品和服務

3）敏捷迭代：快速試錯，持續學習

第三講：精準錨定戰略方向——開拓企業增長版圖

一、對的戰略方向的三個要素

1. 洞察并擁抱外在重要趨勢：PEST分析、競爭對手分析、行業趨勢分析

2. 專注于高獲利高成長空間：尋找"藍海"市場（藍海戰略理論）

3. 動態調整戰略規劃：根據環境變化靈活調整

二、尋找獲利成長空間的工具和方法

三個維度尋找增長點：客戶端、市場端、業務端

1. 客戶端

1）賣給更多客戶：提升市場占有率（案例：小米的口碑營銷）

2）賣給客戶更多：交叉銷售、精準推薦（案例：亞馬遜的推薦系統）

3）賣給更好的客戶：識別高價值客戶（案例：航空公司的會員制度）

2. 市場端

1）走出去：國際化expansion（案例：華為的全球化戰略）

2）砸下去：下沉市場開發（案例：拼多多的農村電商）

3. 業務端

1）相關多元化：價值鏈上下游拓展（案例：九陽從小家電到廚房生態）

2）非相關多元化：跨行業發展

三、尋找獲利成長空間的三個

1. 共識（Consensus）：高管團隊對未來發展方向達成共識

2. 清晰（Clarity）：戰略方向清晰明確，避免朝令夕改

3. 解碼（Cascade）：將戰略目標分解到各個部門，明確路徑、分工和時間節點

案例分析：通用電氣："數一數二"戰略、多元化發展、全球化擴張

案例分析：亞馬遜：從自營書店到電商平臺、物流、云計算、數字內容、線下零售

第四講：鍛造高績效團隊——筑牢企業發展根基

一、組織能力的定義與重要性

——組織能力是團隊整體的戰斗力，是企業持續成功的關鍵

二、員工三維要素

要素一：員工能力：知識、技能和素質

1）創新能力：好奇心、創造力、挑戰精神

2）服務能力：細致、耐心、同理心

要素二：員工思維

1）價值觀、目標和行為方式與組織目標保持一致

2）組織文化建設：塑造積極的價值觀和行為規范

要素三：員工治理

1）權責：清晰的權責劃分和授權機制

2）流程：高效的流程和協作機制

3）信息：及時、透明的信息傳遞和反饋機制

三、打造組織能力的三部曲

1. 確認：明確戰略方向后，確定所需的關鍵組織能力

2. 打造：通過楊三角模型，構建和提升組織能力

3. 診斷：評估現狀與目標之間的差距，并采取措施改進

四、提升團隊效率的工具

1. AI輔助工具

2. 平臺合作團隊工具

五、打造高效流程

1. 流程優化的重要性：提高效率、降低成本、提升客戶滿意度

2. 流程設計原則：以客戶為中心、簡化流程、標準化操作、建立反饋機制

案例：豐田精益生產、海底撈的標準化服務流程

優秀企業的組織能力案例分析：阿里巴巴（造土壤）

1）構建平臺型組織，為員工提供發展空間和資源支持

2）塑造開放、創新的企業文化，激發員工的創造力和活力

優秀企業的組織能力案例分析：華為：賦能力

1）以奮斗者為本，為員工提供挑戰性的工作和發展機會

2）建立高效的激勵機制，激發員工的積極性和創造力

優秀企業的組織能力案例分析：小米：聚人才

1）招募和培養優秀人才，打造高績效團隊

2）建立扁平化的組織結構，促進信息共享和溝通協作

優秀企業的組織能力案例分析：騰訊：善激勵

1）建立多元化的激勵機制，滿足員工的不同需求

2）關注員工的成長和發展，提供培訓和晉升機會

第五講：提升企業執行力——推動戰略高效落地

一、執行力的重要性

——執行力是將戰略轉化為成果的關鍵

二、影響執行力的因素

1. 領導力：領導者的風格、決策和溝通

2. 組織結構：清晰的架構、權責劃分

3. 企業文化：價值觀、行為規范、團隊氛圍

4. 溝通機制：信息傳遞的效率和透明度

5. 激勵機制：績效考核、獎懲制度

三、提高執行力的工具和方法

1. 目標管理：SMART原則（明確、可衡量、可實現、相關、有時限）

2. 流程優化：精益生產、六西格瑪

3. 績效考核：關鍵績效指標（KPI）

4. 持續改進：PDCA循環（計劃、執行、檢查、改進）

四、提升領導力的方法

1. 領導力的定義：影響和激勵他人，實現共同目標的能力

2. 領導力的作用：制定戰略方向、激勵員工、推動變革

3. 領導力的提升

1）增強自我認知和情緒管理能力

2）提升溝通和協調能力

3）學習和應用不同的領導風格

五、制定有效目標的原則

目標管理的重要性：明確方向、提升效率、評估績效

1. 明確的（Specific）

2. 可衡量的（Measurable）

3. 可實現的（Achievable）

4. 相關的（Relevant）

5. 有時限的（Time-bound）

六、關鍵對話的技巧

關鍵對話的定義：涉及到重要議題、不同意見和激烈情緒的對話

關鍵對話的重要性：解決沖突、達成共識、建立信任

1. 保持冷靜和客觀

2. 積極傾聽和理解對方觀點

3. 清晰表達自己的想法和感受

4. 尋求共同目標和解決方案

七、績效改進循環

績效管理的重要性：持續改進、提升效率、實現目標

1. 計劃（Plan）

2. 執行（Do）

3. 檢查（Check）

4. 改進（Act）

第六講：深化組織能力應用與打造——提升企業核心競爭力

組織能力的定義：團隊整體所發揮的戰斗力，以及如何比競爭對手做得更好

組織能力的重要性：企業競爭的本質是團隊與團隊之間的競爭，組織能力是沉淀在團隊內部的能力，不依賴于個別高管

一、組織能力的五大類型

類型一：創新能力

類型二：卓越的服務能力

類型三：低成本運營能力

類型四：高質量交付能力

類型五：快速響應能力

評估組織能力的關鍵指標：客戶的感受+反饋

——組織能力是實現戰略的關鍵

——戰略的制定需要考慮組織能力的現狀和發展方向

二、組織能力的打造

第一步：確認所需的關鍵組織能力

第二步：進行診斷和改進

工具：楊三角模型

第三步：根據差距選擇合適的工具和方法進行提升

組織能力的應用場景：勞動密集型行業和知識密集型行業

組織能力的應用場景：企業快速成長和成熟階段

組織能力的應用場景：戰略轉型和變革時期

三、組織能力確認的關鍵問題

組織能力的確認：戰略發生變化時，需要重新確認所需的組織能力

案例：美的集團從“世界工廠”轉型為“中國智造”

1）需要的組織能力是一套還是多套？

2）戰略決定組織能力還是組織能力決定戰略？

2. 組織能力的挑選策略

工具：組織能力支點、優先級排序

四、楊三角理論

1. 員工能力：知識、技能和素質

組織能力：會不會做

案例：海底撈的服務能力、谷歌的創新能力

2. 員工思維：價值觀、目標和行為方式

組織能力：愿不愿意做

3. 員工治理：權責、流程、信息

組織能力：容不容許做

案例：美的集團從低成本到創新的轉型

五、企業現狀診斷和開藥

診斷：評估現狀與目標之間的差距

開藥：

1）挑選工具，確保三大支柱的平衡

2）設計工具，確保工具聚焦于要打造的組織能力

——避免隨意性，先診斷后開藥

案例：美的集團的轉型

第七講：創新員工治理模式——激發組織新活力

一、移動互聯時代組織管理模式創新

1. 傳統科層式組織管理模式的挑戰

1）不夠敏捷

2）不鼓勵創新

3）員工比較被動

2. 新一代組織管理模式

1）學習特種部隊：閉環、責權利結合、平臺支持

2）學習專業球隊：贏的文化、文化和人才管理

3. 市場化網絡組織

1）更加符合移動互聯時代和知識經濟時代

2）充分發揮人的主觀能動性

8. 2打造市場化網絡組織

4. 架構

1）業務團隊：閉環、責權利結合

2）平臺：賦能部門，提供共同的資源和能力

3）生態伙伴：豐富生態圈，協作共贏

5. 管理機制

1）市場化：通過市場機制促進合作

2）客戶導向：以客戶為中心

3）優勝劣汰：資源配置和人才流動

二、三群人，助力組織能力成功建設

1. CEO的角色

1）重視組織能力建設

2）要求其他高管同樣重視

3）堅持組織能力建設

2. HR的角色

1）工具設計要圍繞組織能力打造

2）工作重點要從個體轉移到整體

3）服務對象要從內部擴展到外部

3. 基層主管的角色

1）正確理解自己的定位

2）平衡“小我”和“大我”

3）平衡短期業績和長期發展