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上海威才企業管理咨詢有限公司
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企業的競爭歸根結底還是人才的競爭。干部是公司發展的骨干，是公司的脊梁。但是隨著VUCA時代的到來，在很多快速發展的行業，管理者面臨著嚴峻挑戰，需要面向新的業務，00后的新的員工，帶領團隊的實現經營目標：
面向新業務，招聘的空降兵陣亡率很高？
老的管理者（干部）血性不足，在其位不謀其政，但是又很難拿下
怎樣才能有效地提升員工的能力和工作績效？
人才招聘、培養、辭退等方面，管理者與人力資源如何分工？
回答這類問題就是本堂的主要內容。
1、 了解用人部門的人力資源管理角色和職責
2、 掌握三新干部識別法，做到精準識人
3、 認識到人才培養的對公司、組織、管理者自身的價值，做到擇優而育
4、 把握上下同欲打造高績效團隊方法
5、 掌握如何做好團隊員工的激發和同路人的保留
一、管理者的角色認知
1、 管理者的角色認知
‐ 華為對管理者角色的使命和要求
思考：對管理者來講，管理下屬，管理同僚，管理上級，哪個最重要？
2、 管理者的角色轉身
3、 中高層管理者為什么要建立自己的管理模型？
‐ 缺乏管理模型帶來的問題
? 難以抓住管理的主要矛盾
? 各種觀點都聽起來是對，難以識別有效性
? 碎片化的管理，事倍功半
‐ 業界常見的管理模型
‐ 為什么華為推崇三元熵減管理模型？
? 管理學之父彼得德魯克講：企業的所有管理都是在對抗熵增
? 任正非：熵減是華為活力之源
? 華為三元熵減模型簡介
4、 華為為什么要設置AT？
‐ AT是華為的人力資源管理組織
‐ 華為設置AT的首要原因是為了明確業務主管承擔部門人力資源管理的首要責任
二、慧眼識人——管理者如何招聘到優秀的人才？
1、 為什么高管空降兵的陣亡率如此高？
‐ 高管空降兵的陣亡是因為面試不當？
‐ 新提拔的管理者陣痛期為什么很長？
‐ “三新干部識別法”
2、 我們要招什么樣的人才？
‐ 干一行愛一行，還是愛一行干一行？
‐ 谷歌和華為的招人模式，找到很多牛人，我們可以學哪些方面嗎？
3、 如何對人才進行畫像？
‐ 業務管理者如何根據業務建立素質模型？
‐ 如何根據素質模型進行畫像？
‐ 如何根據畫像尋求人才
三、擇優而育——如何培養下屬？
1、 什么樣的下屬/員工值得培養
‐ 什么樣的員工值得培養？
‐ 為什么罵的狠的員工，反而有可能后來對你感恩？
2、 如何構建干部梯隊？
‐ 人才盤點常見的誤區有哪些？
‐ 四部法建設干部繼任梯隊
‐ 年度AAD如何排兵布陣？
‐ “樹根系”干部梯隊與“草根系”干部梯隊差異
四、上下同欲——如何用好人？
1、 如何打造高績效團隊？
‐ 為什么要打造自己的作戰隊形？
‐ 華為的鐵三角
‐ 如何打造自己的作戰隊形？
2、 設定目標
‐ 定目標的邏輯
3、 績效輔導
‐ 績效輔導常見的誤區
4、 績效考核
‐ 績效比例分布
‐ 華為為什么要強制考核比例分布？
5、 績效結果
‐ 績效結果溝通的要點
‐ 績效結果溝通的誤區
五、留住同路人——管理者如何做好員工激勵和保留？
1、 根據人才的差異化需求來激勵人才
‐ 反向馬斯洛需求層次理論
‐ 激勵的本質是什么？
? 公司訴求：從戰略到執行
? 個人訴求：從努力到回報
? 為什么你的下屬認為激勵方案是畫餅？
‐ 激勵的常見誤區
? 加大物質激勵就能夠激發干部血性？
? 激勵體系與公司的戰略是否強綁定？
? 目標定完了，后面的達成就是下屬的事情，這才叫結果導向？
2、 留人三法
‐ 華為高績效員工離職原因分類
‐ 留住高績效員工：待遇留人、事業留人、感情留人的實用方法
六、綜合答疑
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